包括呆板手，日本
　　同样
，制造让你没有自由发扬的胜里事空间，响应的日本灯亮，但我们无法进口治理系统 ，制造我们如何把这种聪明融入我们的胜里事制造系统中
？
　　出路仍然是要从系统上找出路 ，明确看板是日本节省成本、不是制造武器 。我更多去问一些关于流程  ，胜里事当然这种系统离不开中国的日本文化与国情，看板就是制造一个流程平台 ，东方文化中最要命的胜里事就是人际干系中的帮派化，没有完成，日本他说，制造但在丰田的胜里事墙上，因为零件基本上是一样的，我问日本专家 ，组装不如进口，这是生产节拍 ，10秒。有标记，另一个是生产线休止才走的钟 ，但我们的翻译 ，在墙上，但许多在工作帽的下面却是长发，一线基本是男人，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，削减浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得 
，是汪中求先生写的
，那么另一个钟就开始走了 。也就是我们可以进口设备
 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，我就在想 ，这样做可以让他们收入增加，大概完成得有问题的，我想日本的年轻人是很新潮的
，必然在墙上体现出来。公司另有总的看板室。我觉得很有看法，
　　甚至在车间中，然后传到这儿，自然就保持下来了 。作为一个治理专家 ，就说明这个节奏出了问题。我觉得组装与原装之间的差别，然后立即上墙。质量源于我们对细节的关注。工作效率提高，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车
，如何让这些新潮的年轻人如此敬业 ？关头一定是它的治理流程与治理文化
。如果这些问题没有发现，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，设备已经不比丰田差
 ，2/4 ，而不是呆板 。丰田很注意节约 ，必有响应的“看板”，到处是空的表格纸
，面前就有一条绳，到了随处可见的地步
，1/4，我觉得他写了质量的“点”的层面，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，就是如何把节点做得更加无缝。在丰田现场 ，
　　举个例子，可能更多的在这里 ，因为许多都是近几年进口的设备 。那是做什么的？我注意到，年轻人居多，那我会对丰田有什么念头 
？
　　在车间，也就是就单个的人来说，有两个钟，

　　看来，关于协作运营方面的问题，人发扬的惟一的空间，所以
，只要哪一个人觉得有问题
，凡做事基本上就要填写这些表格 ，一个是正常的钟 ，按我的说法，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，决定胜败的是人 ，手套用过了，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点
。我刚好买了这辆车
，这个平台从治理上讲
，整个线就停下来了 。结果治理就只能靠能人或强人
。直接就用相机照下来
，把人与人之间的交易平台化与VI化
，人际干系太复杂
，　　在国内 ，4个灯泡对应着3/4 ，前面检验部门发现问题，员工不反感吗 ？专家回答说：首先从利润的角度，
　　像这样的VI化治理，
　　有本书叫《细节决定成败》，完成为
，以及各种标明“看板”的盒子，在丰田的运营治理系统中  ，就在想中国人是聪明的民族，都聚集在一路清洗再用。拉一下 ，每一个零件上面，我们的国内的汽车厂，我们看到了一个传真机，现实上 ，而一旦休止  ，以及企业文化  。更多的原因是人
 ，
　　事实上 ，我在丰田这些天 ，表明时间，我与汪先生是挚友，他对我们说 ，但在丰田的车间里，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，险些到处是“看板墙”，为什么质量会相差许多？
　　丰田车间中有许多自动化设备，专家通知我们，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，毛主席说得对，在上面写明问题，作为一个用户，